Coronel Matthew Hardman, un veterano de más de 20 años del Ejército de los Estados Unidos con experiencia como oficial de Inteligencia Militar, académico y graduado de la Escuela de Guerra del Ejército. Pero, sobre todo, es un líder y uno excepcional. Es un hombre que no renuncia a los fundamentos morales y éticos que tiene como fundamento como oficial militar, esposo y padre.
Se le asignó una de las tareas más difíciles durante la transición de las Fuerzas Internacionales de Asistencia para la Seguridad a la Misión de Apoyo Resuelto durante la guerra en Afganistán. Fue responsable de reorganizar la última Brigada de Inteligencia Militar para convertirla en una Brigada de Inteligencia Multidisciplinada y triplicar a los hombres y mujeres que comandaba. Rápidamente se dio cuenta de que para comandar una Brigada de Recopilación de Inteligencia de centenas de personas, que se encuentran repartidas por todas las bases en Afganistán, tendría que llegar a ser técnicamente competente en todas las funciones dentro de la Brigada. Era un hombre de muchas palabras, constantemente hacía preguntas y esperaba que su gente tuviera la respuesta. No quería sentarse y mirar los puntos de energía, sino ponerse manos a la obra con cada misión. Quería entender desde el punto de vista de los operadores, no desde los que toman las decisiones.
Una vez que entendió las capacidades dentro de su nueva Brigada, comenzó a conceptualizar cómo los elementos de la Brigada podrían interactuar entre sí y apoyarse entre sí de maneras que las unidades de Inteligencia del Ejército nunca supieron que podrían suceder. Subordinó el liderazgo centralizado, puso misiones y capacidades específicas en áreas que necesitaban el apoyo de los demás. Inmediatamente vio un aumento en la producción de inteligencia trabajando para responder algunas de las preguntas más difíciles dentro de Afganistán. Sus habilidades conceptuales no eran parte del “hada de las buenas ideas”, sino que estaban impulsadas por simples requisitos del guerrero. Su visión y estrategia para su organización fue clara para todos. Hablaba con todos como seres humanos, no en función de su rango o posición. Esperaba que todos fueran líderes, tomaran las decisiones correctas, incluso si es una decisión difícil. Se tomaba un tiempo de su día para comer con los soldados todos los días, independientemente de su rango. No quería hablar de trabajo, quería conocer a sus soldados, lo hizo personal. Al establecer este tipo de relación con los hombres y mujeres a su mando, les demostró que se preocupaba por ellos, como seres humanos. Y a cambio, trabajaban más duro, estában más concentrados, se preocupabanpor él, por la misión y por la Brigada.
Ayudó a más de un soldado cuando estaban luchando. Extendió la mano cuando no tenía la obligación de hacerlo, pero sabía que era su deber como Comandante. Sabía que si un Soldado fallaba, fallaba. No estaba actuando de una manera específica para convertirse en General algún día. Actuaba como él mismo, el líder que todos necesitaban tener en su juventud. Aprendió de los fracasos de otros, muestra que nunca perdería el sitio de lo que realmente es un Comandante. Sabía que eran los hombres y mujeres bajo su mando y su sangre, sudor y lágrimas los que ayudaron a que esa misión fuera exitosa. Sabían que era su liderazgo lo que les impulsaba a querer que la misión tuviera éxito. Todos sabían que no era solo una persona, sino que era un esfuerzo de equipo de miles de combatientes. La misión es importante, es el objetivo, pero aún así, reconoce que no se trata solo de la misión. La gente importa. Hardman se preocupa por “el hombre detrás del rango”.
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Coronel Matthew Hardman, un veterano de más de 20 años del Ejército de los Estados Unidos con experiencia como oficial de Inteligencia Militar, académico y graduado de la Escuela de Guerra del Ejército. Pero, sobre todo, es un líder y uno excepcional. Es un hombre que no renuncia a los fundamentos morales y éticos que tiene como fundamento como oficial militar, esposo y padre.
Se le asignó una de las tareas más difíciles durante la transición de las Fuerzas Internacionales de Asistencia para la Seguridad a la Misión de
Apoyo Resuelto durante la guerra en Afganistán. Fue responsable de reorganizar la última Brigada de Inteligencia Militar para convertirla en una Brigada de Inteligencia Multidisciplinada y triplicar a los hombres y mujeres que comandaba. Rápidamente se dio cuenta de que para comandar una Brigada de Recopilación de Inteligencia de centenas de personas, que se encuentran repartidas por todas las bases en Afganistán, tendría que llegar a ser técnicamente competente en todas las funciones dentro de la Brigada. Era un hombre de muchas palabras, constantemente hacía preguntas y esperaba que su gente tuviera la respuesta. No quería sentarse y mirar los puntos de energía, sino ponerse manos a la obra con cada misión. Quería entender desde el punto de vista de los operadores, no desde los que toman las decisiones.
Una vez que entendió las capacidades dentro de su nueva Brigada, comenzó a conceptualizar cómo los elementos de la Brigada podrían interactuar entre sí y apoyarse entre sí de maneras que las unidades de Inteligencia del Ejército nunca supieron que podrían suceder. Subordinó el liderazgo centralizado, puso misiones y capacidades específicas en áreas que necesitaban el apoyo de los demás. Inmediatamente vio un aumento en la producción de inteligencia trabajando para responder algunas de las preguntas más difíciles dentro de Afganistán. Sus habilidades conceptuales no eran parte del “hada de las buenas ideas”, sino que estaban impulsadas por simples requisitos del guerrero. Su visión y estrategia para su organización fue clara para todos. Hablaba con todos como seres humanos, no en función de su rango o posición. Esperaba que todos fueran líderes, tomaran las decisiones correctas, incluso si es una decisión difícil. Se tomaba un tiempo de su día para comer con los soldados todos los días, independientemente de su rango. No quería hablar de trabajo, quería conocer a sus soldados, lo hizo personal. Al establecer este tipo de relación con los hombres y mujeres a su mando, les demostró que se preocupaba por ellos, como seres humanos. Y a cambio, trabajaban más duro, estában más concentrados, se preocupabanpor él, por la misión y por la Brigada.
Ayudó a más de un soldado cuando estaban luchando. Extendió la mano cuando no tenía la obligación de hacerlo, pero sabía que era su deber como Comandante. Sabía que si un Soldado fallaba, fallaba. No estaba actuando de una manera específica para convertirse en General algún día. Actuaba como él mismo, el líder que todos necesitaban tener en su juventud. Aprendió de los fracasos de otros, muestra que nunca perdería el sitio de lo que realmente es un Comandante. Sabía que eran los hombres y mujeres bajo su mando y su sangre, sudor y lágrimas los que ayudaron a que esa misión fuera exitosa. Sabían que era su liderazgo lo que les impulsaba a querer que la misión tuviera éxito. Todos sabían que no era solo una persona, sino que era un esfuerzo de equipo de miles de combatientes. La misión es importante, es el objetivo, pero aún así, reconoce que no se trata solo de la misión. La gente importa. Hardman se preocupa por “el hombre detrás del rango”.
PrisioneroEnArgentina.com
Diciembre 21, 2021