En el verano de 2011, Netflix —por entonces la favorita de Silicon Valley— dio un paso audaz que casi truncó su meteórico ascenso. La compañía anunció un aumento de precios del 60 % al dividir su popular plan híbrido de 10 $ al mes en dos servicios separados: uno para alquiler de DVD y otro para streaming, cada uno con un precio de 7,99 $. El cambio, que se produjo sin previo aviso ni consulta previa a los clientes, desencadenó una reacción negativa que costó a Netflix 800 000 suscriptores en un solo trimestre².
Las consecuencias fueron rápidas y brutales. Los clientes inundaron el blog y las redes sociales de Netflix con quejas, acusando a la compañía de arrogancia y sordera durante una recesión. La situación empeoró cuando el director ejecutivo, Reed Hastings, presentó Qwikster, un intento efímero de escindir el negocio del DVD en una marca independiente. La decisión confundió a los usuarios, sobre todo porque la cuenta de Twitter @Qwikster pertenecía a un adolescente malhablado, y el cambio de marca fue objeto de burlas en Saturday Night Live.
Las acciones de Netflix se desplomaron casi un 80% en cuatro meses, y Hastings, en su día aclamado como el Empresario del Año por Fortune, se convirtió en una advertencia. Internamente, la empresa estaba sumida en la confusión. Ejecutivos clave que en su momento cuestionaron las decisiones de Hastings se habían marchado, y los que permanecieron carecían de la influencia necesaria para oponerse a la drástica transición hacia el streaming.
A pesar del caos, Hastings se mantuvo firme en su visión estratégica. Creía que el streaming era el futuro y quería revolucionar el negocio de DVD de Netflix antes que la competencia. Pero la ejecución fue deficiente. La empresa subestimó el apego emocional de los clientes al servicio de DVD y no comunicó la razón de los cambios.
En una carta a los accionistas, Hastings admitió que la empresa había actuado con demasiada rapidez y había juzgado mal la opinión de los clientes. Netflix finalmente descartó Qwikster y prometió no realizar más cambios de precios. Sin embargo, el daño ya estaba hecho. La reputación de la compañía se vio afectada y su base de suscriptores se redujo de 24,6 millones a 23,8 millones.
Sin embargo, la crisis se convirtió en un punto de inflexión. Netflix se centró en la experiencia del cliente, simplificó su interfaz y redobló su apuesta por el contenido en streaming. En pocos años, resurgió con programación original como House of Cards, aprovechando los datos de los usuarios para adaptar el contenido y reconstruir la confianza.
La debacle de 2011 sigue siendo un ejemplo clásico de cómo incluso las empresas visionarias pueden fallar cuando olvidan los fundamentos de la relación con el cliente. Netflix sobrevivió escuchando, adaptándose y, en última instancia, demostrando que incluso una experiencia cercana a la muerte puede ser el catalizador de la reinvención.
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En el verano de 2011, Netflix —por entonces la favorita de Silicon Valley— dio un paso audaz que casi truncó su meteórico ascenso. La compañía anunció un aumento de precios del 60 % al dividir su popular plan híbrido de 10 $ al mes en dos servicios separados: uno para alquiler de DVD y otro para streaming, cada uno con un precio de 7,99 $. El cambio, que se produjo sin previo aviso ni consulta previa a los clientes, desencadenó una reacción negativa que costó a Netflix 800 000 suscriptores en un solo trimestre².
Las consecuencias fueron rápidas y brutales. Los clientes inundaron el blog y las redes sociales de Netflix con quejas, acusando a la compañía de arrogancia y sordera durante una recesión. La situación empeoró cuando el director ejecutivo, Reed Hastings, presentó Qwikster, un intento efímero de escindir el negocio del DVD en una marca independiente. La decisión confundió a los usuarios, sobre todo porque la cuenta de Twitter @Qwikster pertenecía a un adolescente malhablado, y el cambio de marca fue objeto de burlas en Saturday Night Live.
Las acciones de Netflix se desplomaron casi un 80% en cuatro meses, y Hastings, en su día aclamado como el Empresario del Año por Fortune, se convirtió en una advertencia. Internamente, la empresa estaba sumida en la confusión. Ejecutivos clave que en su momento cuestionaron las decisiones de Hastings se habían marchado, y los que permanecieron carecían de la influencia necesaria para oponerse a la drástica transición hacia el streaming.
A pesar del caos, Hastings se mantuvo firme en su visión estratégica. Creía que el streaming era el futuro y quería revolucionar el negocio de DVD de Netflix antes que la competencia. Pero la ejecución fue deficiente. La empresa subestimó el apego emocional de los clientes al servicio de DVD y no comunicó la razón de los cambios.
En una carta a los accionistas, Hastings admitió que la empresa había actuado con demasiada rapidez y había juzgado mal la opinión de los clientes. Netflix finalmente descartó Qwikster y prometió no realizar más cambios de precios. Sin embargo, el daño ya estaba hecho. La reputación de la compañía se vio afectada y su base de suscriptores se redujo de 24,6 millones a 23,8 millones.
Sin embargo, la crisis se convirtió en un punto de inflexión. Netflix se centró en la experiencia del cliente, simplificó su interfaz y redobló su apuesta por el contenido en streaming. En pocos años, resurgió con programación original como House of Cards, aprovechando los datos de los usuarios para adaptar el contenido y reconstruir la confianza.
La debacle de 2011 sigue siendo un ejemplo clásico de cómo incluso las empresas visionarias pueden fallar cuando olvidan los fundamentos de la relación con el cliente. Netflix sobrevivió escuchando, adaptándose y, en última instancia, demostrando que incluso una experiencia cercana a la muerte puede ser el catalizador de la reinvención.
PrisioneroEnArgentina.com
Julio 28, 2025
Tags: Hollywood, NetflixRelated Posts
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